Der Autor des folgenden Beitrags ist Maximilian Lehner, CEO IMA Schelling Group:

Vor sechs Jahren war ich überzeugt, unser Geschäft ziemlich genau zu verstehen. Heute weiß ich: Wir stehen an einem Wendepunkt – technologisch, wirtschaftlich und geopolitisch. „Something is broken“ – so habe ich es kürzlich auf meinem Gastvortrag beim Münchner Event „Mind the Future“ formuliert. Jeder im Maschinenbau spürt, wie labil die bisherigen Strukturen geworden sind.

Seit Jahren explodieren die Kosten für Arbeit, Energie und Zulieferer­komponenten. Und anders als in ­China, den USA oder Argentinien, wo mit ­radikaler Entbürokratisierung in kürzester Zeit attraktive Rahmenbedingungen für Unternehmen geschaffen wurden, schwächt die EU ihre Wettbewerbsfähigkeit durch überbordende Komplexität und lähmende Regulierungen.

Auch vertraute Instrumente funktionieren nicht mehr wie früher. Klassische Marketingmaßnahmen – etwa Messen – führen immer seltener zu Aufträgen. Zusätzlich verändert die Digitalisierung Geschäftsmodelle und Kunden­erwartungen. Statt Maschinen und Mechanik stehen heute Software, Daten und integrierte Systeme im Mittelpunkt.

Warum Kostenprogramme ins Leere laufen

Der reflexhafte Ruf nach Kostensenkung, Effi­zienzprogrammen und Verschlankung greift zu kurz. Das ist nur ein „Race to the Bottom“. Vergleichbarkeit ersetzt Differen­zierung, ­Margen geraten unter Druck, Substanz geht verloren.

Wer den Wandel wirklich meistern will, muss tiefer ansetzen: Prozesse, Geschäftsmodelle und Services neu denken – mit dem Ziel, sich wieder eindeutig vom Wettbewerb abzuheben.

Vier strategische Hebel

Für uns bei IMA Schelling heißt das, den Fokus konsequent auf vier Schwerpunkte zu legen.

Erstens: Engineering-Know-how als strate­gischen Vorteil nutzen. Wir setzen bewusst auf „Engineering to Order“: individuelle Lösungen, höchste Qualität, kein 0815-Standard von der Stange. Unsere gewachsene Ingenieurs­kultur ist dabei kein nostalgisches Erbe, sondern ­unser Fundament und Selbstverständnis. ­Beides hat uns stark gemacht und ist weiterhin die Basis für die Umsetzung anspruchsvoller Systemlösungen.

Zweitens: Kundennähe stärken und Service als Werttreiber eta­blieren. Maschine, Software und Service wachsen zu einem integrierten Leistungsmodell zusammen – bis zu „Machine as a Service“. Das ist kein Marketingversprechen, sondern ein Engineering-Commitment: aus Kundenanforderungen und Marktoptionen die bestmögliche Lösung zu entwickeln. ­Unverwechselbar, motivierend für unsere Teams und mit echtem Mehrwert für den Kunden.

Drittens: Marketing und Vertrieb konsequent verbinden. Solange beide Bereiche in getrennten Silos arbeiten, entstehen keine Premium-Touchpoints. Entscheidend sind neue Wege, um Zielkunden direkt zu erreichen – ohne teure Messeauftritte oder Zufalls-kontakte. Sichtbarkeit entsteht heute durch Nähe und Relevanz. Vertrieb und Marketing müssen dafür die Bedürfnisse ihrer Kunden kennen und eine erstklassige Experience auf allen Kanälen liefern. Voraussetzung dafür ist, dass Wissen nicht länger in den Köpfen einzelner Personen verbleibt, sondern datengetriebene und integrierte Prozesse den Maßstab im Verkaufsprozess bilden.

Viertens: Geschwindigkeit erhöhen. Märkte verändern sich dynamischer als je zuvor. Wir müssen unmittelbarer reagieren, schneller ­liefern und dabei flexibel bleiben. Agilität ist kein Schlagwort, sondern eine Führungs­aufgabe. Wer zu langsam ist, tut sich schwer in einem volatilen Umfeld. Entscheidungen müssen daher rascher und vor allem dort ­getroffen werden, wo die Herausforderungen entstehen – nicht erst im Top-Manage­ment. Eine Kultur, die Fehler zulässt und gemeinsames Lernen fördert, macht das möglich.

Wandel aktiv gestalten

Wir setzen auf Tradition, Können und Erfahrung. Gleichzeitig verbinden wir diese ­Stärken mit Innovationskraft und Veränderungs-fähigkeit. Service und Maschinenbau wachsen zusammen, Marketing und Vertrieb werden digital vernetzt. Unser Ziel: Vergleichbarkeit vermeiden, Differenzierung schaffen und unser Geschäftsmodell nachhaltig absichern.

Mein Appell an Unternehmen in Zeiten des Wandels: Schauen Sie auf Ihre eigenen Stärken. Benennen Sie die Herausforderungen und gestalten Sie Prozesse aktiv neu. Veränderung lässt sich weder aufhalten noch delegieren. Es braucht Mut, um Entscheidungen zu treffen, Raum für Experimente zu schaffen und eine Führungskultur zu eta­blieren, die Menschen mitnimmt. Aber es lohnt sich, denn Wandel ist kein Endzustand – er ist ein kontinuier­licher Prozess. Und er beginnt damit, bestehende ­Systeme neu zu denken.